Quando a IA obriga o RH a redesenhar o trabalho
Na aula inaugural do MBA em RH Estratégico com Inteligência Artificial, risco, dados e desenho do trabalho reforçaram uma agenda que já aparece no desenvolvimento do Konquest, na Keeps.
Na manhã de 14 de agosto de 2026, participei da aula inaugural do MBA em RH Estratégico com Inteligência Artificial da UniFECAF, no Cubo Itaú, em São Paulo. O encontro reuniu Kiko Campos, Cristiane Andrade e Diego Cidade. As três apresentações percorreram conselhos de administração, Business Partners, indicadores, recrutamento, produtos digitais e carreiras de entrada.
As ferramentas apareceram durante toda a manhã. O fio que conectou as falas estava no trabalho ao redor delas: quem decide, quem responde pelo resultado, como alguém aprende uma profissão quando as tarefas iniciais são automatizadas e o que uma empresa faz com o tempo liberado. A tecnologia já chegou aos processos. O desenho organizacional ainda tenta alcançá-la.
A IA entrou no conselho pela porta do risco
Kiko começou por uma provocação conhecida na área: o RH busca há décadas um assento à mesa das decisões. A inteligência artificial conseguiu essa atenção em poucos anos porque fala diretamente com duas preocupações de qualquer conselho: custo e oportunidade perdida. Agentes ampliam essa conversa. Quando um sistema deixa de apenas responder e começa a escolher, executar ou recomendar uma decisão, surgem perguntas sobre responsabilidade, governança e risco.
Esse deslocamento aproxima a pauta tecnológica da pauta de pessoas. A empresa precisa saber quais funções estão expostas, quais tarefas podem ser delegadas, que capacidades continuam críticas e quem responde quando uma decisão automatizada falha. Kiko insistiu que capability não é sinônimo de horas de treinamento. Para o negócio, a diferença aparece quando pessoas usam IA para criar produtos, melhorar serviços, redesenhar processos e produzir receita.
O AI Jobs Barometer 2025 da PwC, uma das referências de sua apresentação, ajuda a dimensionar o ponto: setores mais expostos à IA registraram crescimento de receita por trabalhador três vezes maior do que os menos expostos, enquanto as habilidades exigidas mudam com velocidade muito superior. A questão organizacional deixou de caber em um calendário de cursos. Ela envolve desenho de funções, remuneração, sucessão, produtividade e gestão de risco.
O primeiro degrau da carreira ficou mais alto
Uma consequência apareceu várias vezes durante a manhã: tarefas rotineiras de analistas, estagiários e profissionais juniores são justamente as mais fáceis de automatizar. Relatórios, triagens, consolidação de documentos e análises preliminares formavam uma zona de aprendizagem. A pessoa começava executando, observava a organização e, aos poucos, aprendia a decidir. Quando esse conjunto desaparece, o primeiro degrau fica mais alto.
A resposta de Kiko foi redesenhar a entrada. Onboarding precisa ensinar critérios de decisão. Mentoria deixa de ser acessório e se torna parte da operação. Estudos de caso e perguntas abertas ajudam a revelar raciocínio, contexto e capacidade de julgamento. Trilhas longas, genéricas e apartadas do trabalho perdem espaço para aprendizagem ligada a situações reais.
Esse ponto toca diretamente o trabalho da Academia do Universitário, fundada por Diego. Se o estágio é tratado como pipeline de liderança, a empresa precisa registrar a jornada que transforma uma candidatura em efetivação, entender quem orienta esse estudante e proteger oportunidades de aprendizagem. Cortar vagas de entrada pode melhorar uma linha de custo no trimestre e interromper a formação de especialistas e líderes que só apareceriam anos depois.
Dados precisam chegar à mesa como argumento
Cristiane trouxe a perspectiva de quem construiu a carreira de Business Partner dentro da Braskem. Sua fala desmontou uma abstração recorrente: “ser estratégico” não é uma identidade que o RH declara. O espaço é conquistado quando a área entende o negócio, conhece as pessoas e tem coragem para questionar decisões. Essa foi a tríade que ela propôs.
Conhecer o negócio significa circular pela operação e também ler resultados financeiros, vendas, produtividade e riscos. Conhecer pessoas exige presença, relação e memória sobre talentos, posições críticas e movimentos de carreira. Coragem aparece quando o BP oferece um contraponto ao líder, mesmo sabendo que seria mais confortável apenas executar o pedido.
Os dados sustentam essa posição. Headcount, turnover, absenteísmo, clima, diversidade, tempo de contratação e performance só ganham valor quando respondem a uma dor concreta. Cristiane chamou atenção para o uso de dashboards como retrovisor: gráficos bem produzidos que descrevem o passado e pouco alteram a decisão. O trabalho começa ao conectar um indicador a uma hipótese, um risco, uma ação e um efeito financeiro ou operacional.
A IA amplia essa capacidade. Ela pode consultar convenções coletivas, cruzar histórico de desenvolvimento, localizar padrões de retenção e sugerir planos de ação. Também depende de uma base confiável. Qualidade de dados apareceu como o trecho demorado e pouco vistoso da implantação, aquele que determina se o sistema vai orientar uma decisão ou apenas acelerar uma inconsistência antiga.
Onde isso encontra o meu trabalho na Keeps
Enquanto Cristiane falava sobre indicadores que precisam chegar à mesa como argumento, reconheci uma questão que já atravessa meu trabalho de produto na Keeps. O Konquest reúne aprendizagem, comunicação e analytics para empresas. Dentro desse ecossistema, participei do desenvolvimento do Painel do Líder, criado para transformar dados de treinamento em uma leitura operacional do time.
A plataforma já oferecia uma camada ampla de analytics para superadministradores e áreas de T&D. Um líder de equipe precisava de outro recorte. A pergunta central era imediata: quem está em risco, qual obrigatório está atrasado, onde existe inatividade e que ação pode ser tomada agora? Organizamos essa leitura em cinco sinais — matrículas, liderados ativos, taxa de conclusão, média de horas e progresso dos obrigatórios — acompanhados de filtros e atalhos para a ação.
Esse trabalho materializa a diferença entre exibir dados e apoiar uma decisão. Um dashboard pode entregar volume, variedade e profundidade. O produto precisa também escolher hierarquia, contexto, status e próximo passo. No Painel do Líder, a interface reduz a distância entre o indicador e a conversa que o gestor terá com alguém da equipe. É uma pequena parte do desenho do trabalho descrito no evento: tecnologia organizando atenção para que a decisão humana aconteça com clareza.
Essa continuidade aparece também em Em direção à empresa AI First, onde escrevi sobre memória, arquitetura, processos e novas formas de organizar a execução. No Konquest, essa transformação começa pela qualidade do contexto entregue ao líder. Agentes e recomendações preditivas podem ampliar a camada seguinte, desde que aprendizagem, comportamento, permissões e critérios estejam organizados antes.
Tecnologia sem mudança preserva o processo ruim
Kiko apresentou uma proporção usada para pensar transformações bem-sucedidas: para cada unidade investida em tecnologia, três deveriam ir para redesenho de processo e cinco para preparar pessoas. A precisão da conta importa menos do que a direção. Comprar uma plataforma consome orçamento e produz uma sensação rápida de avanço. A adoção depende de fluxo de trabalho, liderança, incentivos, treinamento aplicado e clareza sobre o resultado esperado.
Cristiane levou o mesmo raciocínio para a parceria entre RH e tecnologia. A área técnica conhece sistemas, integrações, segurança e arquitetura. RH conhece comportamento, estrutura, comunicação e gestão da mudança. Nenhuma das duas conduz sozinha uma transformação que atravessa a empresa. Quando cada área cria seu próprio agente sem uma direção comum, surgem silos novos sobre sistemas antigos.
Essa governança também alcança o bem-estar. Ao remover tarefas de baixa cognição, a IA pode concentrar o dia em problemas complexos. Interrupções, múltiplas telas e decisões sucessivas elevam a carga mental. Aplicativos de saúde ajudam pouco quando metas, agendas, turnos e responsabilidades continuam mal desenhados. O capital cerebral citado por Kiko depende de sono, foco, pausas, segurança psicológica e trabalho organizado de um modo que pessoas consigam sustentar.
O dado próprio como memória do produto
Diego fechou a manhã mostrando como essa tese aparece dentro de um produto. A Academia do Universitário acompanha atração, seleção, contratos e desenvolvimento de estagiários. Quando essas etapas vivem em sistemas separados, os sinais se perdem: por que alguém avançou, qual perfil um gestor escolheu, como foi a trajetória depois da contratação e quais experiências se relacionam com uma efetivação.
A proposta apresentada para o Aurum organiza essa jornada como um conjunto de dados por empresa. A Tria compara candidatos e vagas para sugerir onde existe maior aderência. O Auro conduz entrevistas individuais com perguntas associadas à área e registra as respostas. A camada de contratos permite consultar prazos, renovações e distribuição por localidade em linguagem natural. O objetivo seguinte é chegar a recomendações preditivas apoiadas no histórico completo.
Diego resumiu a defensividade do produto em uma frase: “o modelo todo mundo assina; o dado só quem constrói”. É uma formulação útil, desde que o dado venha acompanhado de contexto, consentimento, rastreabilidade e critérios auditáveis. Entrevistas, áudio, avaliações comportamentais e decisões sobre emprego exigem tratamento cuidadoso. A LGPD, a explicabilidade dos critérios e a possibilidade de revisão humana precisam entrar no produto desde o início.
Quatro movimentos para começar
Saí do evento com quatro movimentos bastante concretos para qualquer área de pessoas:
- Mapear tarefas, não apenas cargos. Identificar rotina, complexidade, risco, dependências e decisões antes de escolher o que automatizar.
- Redesenhar a entrada nas carreiras. Criar onboarding orientado a decisão, mentoria próxima e aprendizagem baseada em casos para estagiários e juniores.
- Conectar cada iniciativa a um resultado comum. Produtividade, NPS, retenção, segurança ou receita dão direção aos pilotos e evitam uma coleção de agentes isolados.
- Tratar dados e governança como produto. Qualidade, origem, acesso, consentimento, revisão humana e efeito da decisão precisam ser observáveis.
O Future of Jobs Report 2025 coloca IA e big data no topo das habilidades que mais crescem, ao lado de pensamento criativo, resiliência, curiosidade, liderança, gestão de talentos e pensamento analítico. A combinação ajuda a entender o que apareceu no Cubo. Velocidade, escala e evidência entram pelo sistema. Julgamento, contexto, ética e implementação continuam distribuídos entre pessoas.
A aula inaugural reforçou que a transformação de RH com IA será decidida no desenho do trabalho. É a mesma linha que encontro no Konquest: organizar contexto, tornar o risco legível e aproximar dado de ação. A organização ainda precisa escolher que trabalho vale preservar, como formar quem está chegando e quais decisões aceita delegar.
Referências
- RH Estratégico com Inteligência Artificial: a aula inaugural, página oficial do evento.
- MBA em RH Estratégico com Inteligência Artificial, UniFECAF.
- The Fearless Future: 2025 Global AI Jobs Barometer, PwC.
- The Future of Jobs Report 2025, World Economic Forum.
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